{"id":1514,"date":"2020-02-28T16:35:53","date_gmt":"2020-02-28T16:35:53","guid":{"rendered":"https:\/\/conceptahr.ro\/?p=1514"},"modified":"2020-03-07T13:15:59","modified_gmt":"2020-03-07T13:15:59","slug":"evaluarea-performantelor-in-organizatii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/conceptahr.ro\/en\/evaluarea-performantelor-in-organizatii\/","title":{"rendered":"Evaluarea performan\u021belor \u00een organiza\u021bii – KPIs"},"content":{"rendered":"
<\/div>\n\n\n\n

\u00cen prezent, tot mai multe firme se confrunt\u0103 cu necesitatea cre\u0219terii productivita\u021bii muncii \u0219i pentru aceasta dispun de posibilit\u0103\u021bi limitate. Una dintre cele mai pu\u021bin exploatate c\u0103i de cre\u0219tere a productivit\u0103\u021bii este \u00eembun\u0103ta\u021birea performan\u021bei umane.<\/p>\n\n\n\n

\u00cen general pentru analiza eficien\u021bei unei ac\u021biuni se compar\u0103 rezultatele ob\u021binute cu efortul depus. Aceast\u0103 compara\u021bie este valabil\u0103 \u0219i \u00een cazul resurselor umane, cu at\u00e2t mai mult cu c\u00e2t acest element esen\u021bial \u00een ob\u021binerea rezultatelor reprezint\u0103 o surs\u0103 de costuri deosebit de important\u0103, afirm\u0103 R.Mathis \u0219i colab. \u00een lucrarea lor \u201cManagementul resurselor umane\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Performan\u021bele individuale se analizeaz\u0103 plec\u00e2nd de la rezultatele ob\u021binute de un salariat, un grup, departament sau organiza\u021bie. Aceste rezultate se exprim\u0103 prin valoarea adaugat a produsului, prin valoarea suplimentar\u0103 dat\u0103 serviciului sau prin \u00eembun\u0103t\u0103\u021birea ac\u021biunii asupra mediului.<\/p>\n\n\n\n

Productivitatea individual\u0103 se poate exprima prin unit\u0103\u021bi fizice sau valorice. Exprimarea \u00een unit\u0103\u021bi fizice se face ca raport dintre rezultate \u0219i timpul consacrat ob\u021binerii lor, iar exprimarea \u00een unit\u0103\u021bi valorice exprim\u0103 eficien\u021ba total\u0103, dar nu poate stabili factorii de influen\u021b\u0103, iar modificarea pre\u021burilor poate conduce la deformarea rezultatelor.<\/p>\n\n\n\n

M\u0103surarea performan\u021bei include practici care se refer\u0103 la identificarea, monitorizarea \u0219i comunicarea rezultatelor de performan\u021b\u0103 prin folosirea indicatorilor de performan\u021b\u0103. <\/p>\n\n\n\n

M\u0103surarea performan\u021bei nu este un concept nou, fiind folosit \u00eenc\u0103 din timpuri str\u0103vechi, Protagoras din Abdera (480 B.C. \u2013 410 B.C. ) afirm\u00e2nd c\u0103:<\/p>\n\n\n\n

„Omul este m\u0103sura tuturor lucrurilor\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce sunt indicatorii de performan\u021b\u0103 ?<\/h2>\n\n\n\n

De-a lungul timpului, folosirea indicatorilor de performan\u021b\u0103 a evoluat \u00een mod natural, la momentul actual exist\u00e2nd o arie larg\u0103 de resurse pentru selec\u021bia indicatorilor de performan\u021b\u0103. Alegerea termenilor \u2013 m\u0103suri de performan\u021b\u0103, indicatori de performan\u021b\u0103 sau Indicatori Cheie de Performan\u021b\u0103 (KPI)<\/strong> – este de obicei interschimbabil\u0103. Pentru unii practicieni, diferen\u021bierea este irelevant\u0103, at\u00e2t timp c\u00e2t rezultatele dorite sunt atinse. Cu toate acestea, la nivel conceptual, pot fi f\u0103cute anumite distinc\u021bii.<\/p>\n\n\n\n

M\u0103suri de performan\u0103 – Indicatori de performan\u021b\u0103<\/strong><\/p>\n\n\n\n

M\u0103surile de performan\u021b\u0103 \u0219i indicatorii de Performan\u021b\u0103ta sunt termeni generici care reflect\u0103 aspectul cantitativ<\/em><\/strong> prin care obiectivele sunt definite \u0219i performan\u021ba este evaluat\u0103 \u0219i comparat\u0103. Ace\u0219tia sprijin\u0103 evaluarea atingerii unui rezultat, fiind componenta m\u0103surabil\u0103 a performan\u021bei organiza\u021biei. Indicatorii de performan\u021b\u0103 nu sunt Indicatori Cheie de Performan\u021b\u0103 p\u00e2n\u0103 c\u00e2d nu sunt selecta\u021bi \u0219i aplica\u021bi ca fiind cheie unei arii, unui proces sau ini\u021biativ\u0103.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Caracteristicile indicatorilor de performan\u021b\u0103:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

  • Sunt factori care tind s\u0103 indice s\u0103n\u0103tatea, progresul \u0219i \/ sau succesul unui proiect, proces sau domeniu de livrare a serviciilor; <\/li>
  • Foarte des sunt orienta\u021bi spre procese; <\/li>
  • Se concentreaz\u0103 pe resurse \u0219i procese de natur\u0103 s\u0103 conduc\u0103 la ob\u021binerea unor rezultate de succes; <\/li>
  • De obicei sunt formul\u0103ri scurte, concentrate, relevante, m\u0103surabile, repetabile ale factorilor cheie de succes.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Indicatori Cheie de Performan\u021b\u0103 (KPIs)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Indicatorii Cheie de Performan\u021b\u0103<\/strong> sunt instrumente folosite \u00een managementul performan\u021bei ce monitorizeaz\u0103 performan\u021ba la nivelul ariilor cheie ale organiza\u021biei, arii absolut critice pentru succesul \u0219i cre\u0219terea afacerii. Dezvoltarea \u0219i folosirea acestor indicatori ar trebui s\u0103 ofere bazele unei analize a performan\u021bei actuale a organiza\u0103iei, a cerin\u0103elor viitoare \u0219i a strategiilor de imbun\u0103t\u0103\u021bire necesare pentru men\u021binerea succesului. \u00cen general, Indicatorii Cheie de Performan\u021b\u0103<\/strong> sunt asocia\u021bi cu sistemul de m\u0103surare, monitorizare \u0219i evaluare a Performan\u021bei, prin instrumente precum Balanced Scorecard.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    M\u0103surarea performan\u021bei poate fi realizat\u0103 pentru o varietate de motive<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

    Pentru perspectiv\u0103<\/strong>: s\u0103n\u0103tatea, progresul \u0219i \/ sau succesul unui proiect, proces sau domeniu de livrare a serviciilor;
    Pentru orientare<\/strong>: KPIs sunt specifici, relevan\u021bi, m\u0103surabili, repetabili \u0219i consisten\u021bi;
    Pentru evaluare<\/strong>: m\u0103surarea factorilor critici de succes;
    Pentru Management<\/strong>: sprijin\u0103 procesul de luare a deciziilor \u00een cadrul managementului peforman\u021bei;
    Pentru implementarea strategiei<\/strong>: KPIs creeaz\u0103 o legatur\u0103 puternic\u0103 \u00eentre strategie \u0219i ini\u021biative \/ activit\u0103\u021bi.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

    <\/p>\n\n\n\n

    Simmons (2010) prive\u0219te m\u0103surarea performan\u021bei organiza\u021bionale ca fiind un instrument folosit pentru a echilibra cinci tensiuni majore care pot exista \u00eentr-o organiza\u021bie:<\/p>\n\n\n\n

    • Echilibrul \u00eentre profit, cre\u0219tere \u0219i control;<\/li>
    • Echilibrul \u00eentre rezultatele pe termen scurt \u0219i crearea de capabilit\u0103\u021bi pe termen lung \u0219i de oportunit\u0103\u021bi de cre\u0219tere;<\/li>
    • Echilibrul la nivel de a\u0219tept\u0103ri ale diferitelor grupuri organiza\u021bionale;<\/li>
    • Echilibrul \u00eentre oportunit\u0103\u021bi \u0219i aten\u021bie;<\/li>
    • Echilibrarea ra\u021biunilor comportamentului uman.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      Obiectivele evalu\u0103rii performan\u0163elor<\/strong>: <\/p>\n\n\n\n

      Obiectivele evalu\u0103rii performan\u021belor privesc \u00eentreaga organiza\u0163ie, eviden\u0163iind cele mai importante activit\u0103\u0163i ale managementului resurselor umane<\/em><\/strong>: stabilirea recompenselor, suport motiva\u0163ional al angaja\u0163ilor, preg\u0103tirea profesional\u0103, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, men\u0163inere \u2013 concediere, feed-back – ul performan\u0163ei etc.<\/p>\n\n\n\n

      Aceste obiective sunt sau ar trebui s\u0103 fie \u201eS.M.A.R.T.\u201d:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \"\"<\/figure>
      \n
      <\/div>\n\n\n\n
      • Specifice<\/em><\/strong> \u2013 cele ce \u021bintesc o arie specific\u0103 pentru dezvoltare;<\/li>
      • M\u0103surabile<\/em><\/strong> \u2013 cuantificabile, fie calitativ, fie cantitativ;<\/li>
      • Ambi\u021bioase<\/em><\/strong>, dar accesibile<\/em><\/strong> \u0219i realizabile- s\u0103 poat\u0103 fi atinse cu resursele \/ capacit\u0103\u021bile existente \u0219i disponibile;<\/li>
      • Relevante<\/em><\/strong> \u2013 cele care vor ajuta compania, realist, s\u0103 \u00ee\u0219i \u00eendeplineasc\u0103 scopul \u0219i misiunea principal\u0103;<\/li>
      • \u00eencadrate \u00een Timp<\/em><\/strong> \u2013 specificarea perioadei c\u00e2nd fi \u00eendeplinite.<\/li><\/ul>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
        <\/div>\n\n\n\n

        Importan\u0163a acordat\u0103 diferitelor obiective difer\u0103 de la o organiza\u0163ie la alta \u015fi depinde de perspectiva din care sunt formulate, astfel:<\/p>\n\n\n\n

        1. Motivarea subordona\u0163ilor prin recunoa\u015fterea realiz\u0103rilor lor \u015fi acordarea de suport psihic \u00een problemele asociate muncii depuse;<\/p>\n\n\n\n

        2. \u00cent\u0103rirea rela\u0163iilor interpersonale manager – subordonat;<\/p>\n\n\n\n

        3. Ob\u0163inerea de date pentru luarea unor decizii \u015fi crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;<\/p>\n\n\n\n

        4. Sf\u0103tuirea \u015fi \u00eendrumarea angaja\u0163ilor \u00een vederea \u00eembun\u0103t\u0103\u0163irii activit\u0103\u0163ii lor;<\/p>\n\n\n\n

        5. Discutarea oportunit\u0103\u0163ilor oferite de c\u0103tre organiza\u0163ie angaja\u0163ilor \u015fi planificarea carierei profesionale a acestora;<\/p>\n\n\n\n

        6. Diagnosticarea problemelor individuale \u015fi, implicit, organiza\u0163ionale;<\/p>\n\n\n\n

        7. Acordarea de feed-back, astfel ca angaja\u0163ii s\u0103-\u015fi con\u015ftientizeze performan\u0163ele ob\u0163inute fa\u0163\u0103 de standardele prestabilite \u015fi fa\u0163\u0103 de ce se a\u015fteapt\u0103 de la ei.<\/p>\n\n\n\n

        Sistemul de evaluare asigur\u0103 leg\u0103tura dintre recompensa pe care un salariat sper\u0103 s\u0103 o ob\u0163in\u0103 \u015fi productivitatea pe care o realizeaz\u0103, succesiunea normal\u0103 fiind: productivitate – recompens\u0103. Dac\u0103 unul dintre aceste elemente lipse\u015fte sau este incorect definit, atunci angaja\u0163ii nu mai primesc recompensele pe care le merit\u0103. Evaluarea performan\u0163elor permite acordarea m\u0103ririlor de salarii pe baz\u0103 de merite \u0163i nu \u00een func\u0163ie de vechime.<\/p>\n\n\n\n

        Managerul are drept rol asigurarea unei evalu\u0103ri a subordona\u0163ilor c\u00e2t mai corect\u0103, compar\u00e2nd niveluri diferite de performan\u0163\u0103. \u00cens\u0103, foarte pu\u0163ini dintre salaria\u0163i observ\u0103 leg\u0103tura dintre nivelul performan\u0163elor lor \u015fi m\u0103rimea salariului pe care \u00eel primesc.<\/p>\n\n\n\n

        Cu toate c\u0103 evaluarea performan\u0163elor nu eviden\u0163iaz\u0103 nivelul salariului \u00een mod direct, este o surs\u0103 primar\u0103 de informa\u0163ii despre salaria\u0163ii care au rezultate bune \u015fi despre sectoarele \u00een care se pot aduce \u00eembun\u0103t\u0103\u0163iri.<\/p>\n\n\n\n

        De asemenea, evaluarea performan\u0163elor permite depistarea sl\u0103biciunilor, a poten\u0163ialului \u015fi a nevoilor de preg\u0103tire profesional\u0103 ale salaria\u0163ilor. \u00cen acela\u015fi timp, salaria\u0163ii sunt informa\u0163i despre progresele \u00eenregistrate \u015fi deprinderile pe care ei trebuie s\u0103 le aib\u0103 pentru a beneficia de cre\u015fterea salariului sau de promovarea \u00een func\u0163ie. \u00cen multe dintre situa\u0163ii, salaria\u0163ii nu \u015ftiu cum ar putea s\u0103-\u015fi \u00eembun\u0103t\u0103\u0163easc\u0103 performan\u0163ele, aceast\u0103 sarcin\u0103 revenind managerilor. Rolul managerilor este asem\u0103n\u0103tor cu cel al unui antrenor care trebuie s\u0103 \u201crecompenseze\u201d performan\u0163ele deosebite prin recunoa\u015fterea lor, s\u0103 explice ce \u00eembun\u0103t\u0103\u0163iri se pot aduce, cum ar fi posibil de efectuat \u015fi \u00een ce domenii.<\/p>\n\n\n\n

        Prin urmare, putem concluziona c\u0103 obiectivele evalu\u0103rii performan\u0163elor sunt relevante at\u00e2t pentru comportamentul individual, c\u00e2t \u015fi pentru comportamentul organiza\u0163ional. \u00cen practic\u0103, \u00eentre obiectivele organiza\u0163ionale \u015fi cele individuale exist\u0103 o condi\u0163ionare reciproc\u0103. Astfel, pentru a defini c\u00e2t mai precis obiectivele procesului de evaluare este necesar\u0103 \u00een\u0163elegerea gradului de complexitate al acestora, at\u00e2t la nivel organiza\u0163ional, c\u00e2t \u015fi la nivel individual.<\/p>\n\n\n\n

        Pentru ca managementul  performan\u021bei s\u0103 func\u021bioneze \u00een mod optim \u00eentr-un departament, trebuie identificate obiectivele \u0219i func\u021biile care trebuie \u00eendeplinite de c\u0103tre aceast\u0103 echip\u0103 \u00een concordan\u021b\u0103 cu strategia organiza\u021biei. Apoi, se aleg cei mai reprezentativi \u0219i relevan\u021bi indicatori cheie de performan\u021b\u0103 pentru obiectivele alese de comun acord.  <\/p>\n\n\n\n

        Av\u00e2nd \u00een vedere varietatea de obliga\u021bii pe care un departament de HR<\/strong> le-ar putea avea \u00een cadrul unei organiza\u021bii, poate fi identificat\u0103 o serie de KPIs pentru fiecare arie de obliga\u021bii. Cele 8 arii<\/strong> de obliga\u021bii prezentate mai jos acoper\u0103 cele mai importante func\u021bii ale departamentului de HR.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        \"\"<\/figure>\n\n\n\n